房企如何做好项目后评估？

一、管理症结
 
要做好项目后评估，首先就要了解项目后评估为什么做不好，除了老板思想不重视、无人统筹、过程资料缺失、时间长难以评价等常规原因外，笔者认为深层次主要有以下四个方面的原因：
 
1、人性弱点。对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。
 
2、资源冲突。很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打渔一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。
 
3、标准缺失。要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。
 
4、关节未通。在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。
 
二、解决思路
 
那在明确了上述症结后，我们如何解决呢？我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开，其中，组织保障是前提，运作机制是核心，最终应用是关键。
 
1、组织保障：锁定高层投入点+专属岗位统筹
 
首先，为解决思想上不重视及无人统筹的问题，我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验：
 
（1）锁定高层投入点。像深圳某百亿军团Y企，针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议，其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审，正如“上有所好，下必甚焉”，通过锁定高层参与的方式，自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。
 
（2）专属岗位统筹。像标杆企业龙湖，为推动内部标准化体系的形成，特别重视知识沉淀和项目后评估。
 
因此，在集团、城市公司层面均有相应的部门或岗位来统筹，其中集团层面由集团运营中心负责后评估模板、制度、指引的建立，并且根据后评估成果及时优化相应的管理制度及指引，而地区公司层面则设立了知识管理专员岗位，可专职也可由运营专员兼任，负责城市公司知识管理及项目后评估的统筹工作。
 
针对成长型企业而言，建议可以采取专职部门兼职岗位（有岗位统筹，同时控制人力成本）的方式来运作，其中，集团由运营管理部（如有）或者分管副总来统筹，主要负责后评估会议的组织、重点项目的把关及根据评估结论组织管理改进工作，项目则在集团指导下负责具体项目的评估工作并提交评审。
 
2、确立评估机制：圈范围、定时点、明要点、定标准
 
（1）圈范围。为了解决上述资源冲突问题，防止项目后评估工作对项目人员项目工作的干扰及过分分散精力，地产企业可根据实际特点，针对项目进行分级分类管理，如下表格所示：
 
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（2）定时定点评估。后评估按照发生时点可以分为两类：一是定点评估，二是定时评估。定点评估一般是在项目交楼后半年或者销售去化率达到95%时展开，这是最全面最深入的评估，也是很多标杆企业如招商、龙湖、万科、中海等规定的管理动作点。
 
当然除了定点评估以外，为及时总结经验，还要关注过程中的日常评估，像北京鸿坤地产，规定在集团运营会时要完成一个标准动作，就是优秀案例的分享，达到知识即时分享即时总结的目的，更有甚者，某标杆企业在月度运营会上强制要求管理排名前3名和后3名要分别作经验及教训的总结，通过这种方式提升各专业各项目的管理能力。
 
（3）明要点，定标准。为了解决前述标准不统一的问题，保证后评估的质量，防止各部门各人员成果不统一不规范的问题，很多标杆企业都明确了项目后评估工作的具体评价要点及评估模板，规定了评估的要点、内容和深度要求，如下表所示，这是某标杆企业的评估流程及评估要点：
 
评估流程
 
确定编写后评估项目及工作总目标 → 成立后评估领导小组和工作小组 → 确立后评估编写责任部门或责任人 → 收集编写后评估的相关资料 → 工作小组按照指引分工编写报告 → 编写单位内部综合评审形成报告初稿并报工程管理部 → 工程管理部汇总整理报后评估工作小组 → 后评估工作小组第一次交流形成初步意见 → 工程管理部汇总形成报告交职能和项目公司征求意见 → 工程管理部将意见交后评估工作小组进行第二次交流 → 后评估报告定稿并报领导小组 → 输出工作成果实现持续改进。
 
评估要点
 
①项目投资管理:
 
a.宏观经济和房地产市场发展变化分析；b.土地协议执行情况；c.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响；d.以财务指标为主要依据的项目综合评价。
 
②项目财务管理：
 
a.项目销售收入指标完成情况；b.项目发展成本控制情况；c.项目经济效益实现情况；d.项目现金流量变化情况和资金使用效益；e.项目税务筹划情况。
 
③项目营销管理：
 
a.项目各类型物业销售情况；b.与市场定位时房地产市场情况对比分析；c.项目销售时机；d.原定位与实际设计建设成果的对比分析；e.预期销售价格与实际价格的对比分析；f.物业管理和管理费价格确定检讨；g.项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析；h.实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析；i.项目的销售策略；j.综合评述本项目市场定位营销工作。
 
④项目设计管理：
 
a.项目完成情况介绍；b.项目的建筑标准；c.项目设计过程管理回顾与实施完成情况；d.项目实施过程设计管理工作总结；e.各阶段与相关部门协调配合；f.本项目设计管理方面突出经验与教训；g.限额设计执行情况；h.售后使用情况。
 
⑤项目进度、工程管理：
 
a.项目发展计划执行情况；b.工程施工进度计划执行情况；c.售楼准备工程计划检讨；d.报建工作流程改进建议；e.项目发展管理体系检讨。
 
⑥项目成本管理：
 
a.项目发展四个阶段成本管理控制情况；b.总结成本管理控制经验；c.项目发展成本明细统计。
 
⑦综合：
 
a.项目管理方法及团队建设总结及建议；b.汇总各专业评估形成《项目综合后评估报告》，并组织分享会。

更进一步，为保证后评估质量，我们也需要把过程中好的评估成果给固化下来，作为模板供其他项目参考，该项工作一般由集团运营部或者相关部门负责。
 
需要特别注意的是，上述评估维度要注重项目结果与前期可研、定位阶段目标的对比分析，看当时决策结果是否达成，有无偏差，原因是什么，以此来反映和提升决策质量。另外，需要重点考察外部市场环境变化对项目结果的影响，比如利润率达标了，要深入分析到底是因为外部市场形势好的原因，还是确确实实是管理到位的原因，以此为评判项目团队的管理成熟度。
 
3、打通关节，深化应用
 
在项目后评估完成后，如何将成果深化应用，并且与日常管理体系优化衔接起来，是保障项目后评估管理效果的最后也最关键一环，为此，还需要做如下事情：
 
（1）打通项目后评估与管理改进的关节
 
项目后评估工作要持续开展下去并获得高层重视，就必须与管理改进进行打通。对此，标杆企业有许多成熟的经验，比如佳兆业，会专门组织专业线条的会议来暴露过程检查的问题，并进行分享转化为集体智慧，再比如招商，特别重视后评估应用的最后一环，要求针对项目后评估反馈出来的问题，要以点带面促进整个管理体系的优化，为此，招商要求，项目后评估完成后，要进行如下改进：
 
a.纳入设计任务书；b.纳入技术措施；c.纳入设计审图清单；d.纳入工程技术标准；e.纳入项目管理全程策划书；f.纳入采购技术要；g.纳入标准合同；h.列入专项研究课题。
 
通过这样的方式，就极大的把项目后评估工作成果给利用起来，也有利于项目后评估做实做深做透。
 
（2）打通项目后评估与IT平台共享
 
项目后评估后，能不能转化全员智慧，提高组织智商，也是非常关键的问题。为此，标杆企业会借助IT平台，将相关成果全部上传进行全员共享。比如招商，任何员工登陆内部知识平台，都可以查阅相关知识，这样，即使刚入职的员工，通过学习和借鉴，也可以很快进入角色，缩短培养周期与成本，这样就极大的缓解了企业高速扩张下的人力资源瓶颈问题。
 
三、保障机制：建立知识成果激励机制
 
另外，为鼓励员工尽可能的参与后评估工作中来，贡献智慧，建立必要的奖惩机制是必要的，因此，像标杆企业，不约而同的建立了内部知识管理奖励机制，一个是针对过程中的优秀项目后评估设立专项奖金，奖励优秀成果；二个是在过程中也注重知识积累，建立积分机制，年底针对积分最高的组织和个人进行奖励和表彰。通过政策引导的方式，来提高内部人员的积极性。
 
当然，除此以外，在整个公司内部树立良好的企业文化氛围，形成周回顾月总结的习惯，也是非常重要的保障机制，这一块需要企业各级管理者自上而下身体力行，总之，项目后评估就像一扇玻璃门，你虽然可以透过它看到无边的美景，但是，要真正体验，则必须把这扇玻璃门砸碎，而这扇门，就是管理的路障。

衡水评估公司